调味品企业，如何进行营销创新？

如果行业龙头都稳定在30%的增长速度，那后来者要改变命运，只增长30%是没有意义的。你如果没有抓住战略机遇期，没有实现爆发式增长，会被别人整合。

现在很多业内人士在讲，调味品行业要开始整合、开始洗牌了。

但试问，一个年增长超过20%的行业，会经得起整合和洗牌吗？

不会！实际上，没有任何一个别的行业比调味品行业更成熟，行业拉开差距不等于行业洗牌。当一个行业中小企业成批成批死掉时，才能称为行业洗牌。现在只是行业在拉开差距，还没到整合的地步。

那么，什么时候会开始行业整合？什么时候这个行业停止了高速增长，整合开始了。当大家都在增长时，是不会有整合的；等行业没有了增长，你的增长是对手的下降，那整合真的开始了。

从中国经济目前的发展趋势来看，我预测调味品行业大致会在2020年时停止高速增长？

因为推动这个行业增长的因素主要有3个：一是人口的自然增长，二是收入水平的增长，三是生活方式的变化。而生活方式的变化，主要和中国的城市化进程以及现代化进程有关系。中国目前是一个发展速度很快但存在不稳定因素的社会，像开车一样，有追赶一定会快一点。当这些因素大致稳定的时候，中国调味品行业会进入一个低速增长期。

在这个低速增长期到来之前，中国调味品行业仍然处于战略机遇期。所以目前对于调味品企业来说，

不管你做的规模有多大，只要这个行业处于战略机遇期，你仍然有无数的机会。

因此，如果你过去的规模还不够大，不要气馁，你还有一个机遇期，完全可以后来居上，一个后来者颠覆行业在战略机遇期是非常正常的。因为这个行业的特点是行业老大不大，谁都有可能把它拉下马。因为有战略机遇存在，战略机遇会使一个小企业实现超速增长，超速增长会颠覆行业。这是一个千年产业的历史性机遇，调味品行业在这20年的变化，可能比过去几千年还要大，这是一个传统产业在现代化进程当中所发生的巨大变化。

以始为终，把握机遇

那么，在这个战略机遇期，我们要思考什么问题呢？

要思考这个战略机遇期过去以后，行业进入稳定时，这个行业会是什么样子的。

所以，当我们谈创新的时候，你必须想清楚一个问题：所有的创新都必须是为了达到最终目标，这个最终目标是：这个行业最终的格局里，有没有你的交椅？

现在每个企业都有一把椅子，但前面的位置是有限的。一旦整合开始，后排的椅子会渐渐消失，直到只剩下前排椅子。像彩电行业，曾经有200多把椅子，现在只有10来把，而真正坐在前面的只有4把交椅，如果坐不上，只能是过眼烟云。台湾调味品行业目前是成熟阶段的状况。台湾酱油企业总数60家左右，其中前6家占90%,的（金兰）占40%.这才叫行业整合，整合的结果是市场份额向行业的前几家高度集中。你是否能占领前排椅子？

既然行业的最终的格局是这样的，我们需要一个以终为始的思维，是以后的格局是什么？我们一定要达到这个目标，而要达到这个目标，我们必须以什么方式发展？你的战略不应以现在为起点，而应以终为始先把能让我活下来的目标定死，再找发展路径和方法，普通方法做不到，找创新的方法。创新思维能才能找到出路，它是为最终命运服务的。这是最有价值的创新。

所以，如果行业龙头都稳定在30%的增长速度，那后来者要改变命运，只增长30%是没有意义的。你如果没有抓住战略机遇期，没有实现爆发式增长，会被别人整合。

我们不妨看看《华为基本法》，其中有一条是这么写的：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取机会窗的超额利润。

这里有两个重点：是抓住机遇，第二是席卷式的市场营销，首先要在最短的时间内实现正反馈的良性循环，然后才是超额利润。美国未来学家奈斯比特说，成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机遇。机遇为什么那么重要？李嘉诚说，龙卷风来了，猪都能飞上天。因此，借助机会，我们能改变命运。

所以，《华为基本法》里面的机遇，和如何抓住机遇的解读，应该成为我们多数企业超速发展的一个基本逻辑。

营销创新的主要方向

研究每一个行业，我都会问一个问题：我们行业竞争激烈吗？如果小企业都还活的很滋润，这样

的行业肯定是混乱而不是激烈。

我认为，调味品行业正处于一个混沌期。对于普通企业来说，你要是想超过行业老大，这个行业是混沌的，因为混沌会给你一个机会。

所以，当我们确定方向，当我们知道营销往什么方向创新的时候，我想到了把三个概念连接起来：你发现了机遇，以机遇为对象来进行创新，最终可能改变你的命运。

但创新并不是纸上谈兵，首先需要把主要方向抓住。

首先是渠道创新。

举一个例子，我们现在的中国营销和中国经济是相似的，现在中国的经济是二元结构经济，农村和城市是分离的，而营销上农村和城市也是分离的。在2020年城乡经济一体化之前，在城市已经饱和的超市已经下乡了。但很多传统企业对此无动于衷，大企业没有发现，谁先发现谁抓住了历史的机会。我把这种机遇叫一座金矿。渠道的变革，是有可能改变命运的历史的机遇。

统一方便面的再次崛起是抓住了这种机遇。统一方便面在四川做 百镇千乡工程，原来它是不做农村的，因为农村是传统渠道。它现在也开始进入北方的农村了。这样的机遇我们意识到了吗？我们甚至可能没有去想，不管是我们做二线市场还是一线市场的，这种新的操作模式掌握了吗？

其次，做好大单品。

我们这个行业的企业很多，为什么很多企业做不大呢？很多文章在写，说这个行业要进行市场细分，分得越来越细。细到什么程度呢？细到消费者记不住你。但是我想说的是，谁掌握了做大单品的操作模式？做大单品本身是一个创新的手段。

还是以统一方便面为例。统一在方便面行业名气很大，但是从2000年开始，销量连续8年下滑，曾经下滑到行业第五。虽然品牌做得越来越好，但销量越来越差，这是因为它没有大单品。于是，从2008年开始，统一开始做大单品，是现在我们都熟悉的老坛酸菜面。现在，这个大单品对统一销售额的贡献率有目共睹。没有大单品的市场细分那是找死，分得越细，人们也不知道你是谁，只有把大单品做大了，一人得道才能鸡犬升天。

再看看我们调味品行业，有几个企业能做到人们想到你的品牌想到这个单品？如果没有想到这个单品会很惨很惨。在中国有一个调查，三分之二的消费者走出商场的，买的不是进去时候想买的那个品牌。

所以，会做大单品是一个营销方式的创新。说难不难，在很多行业都做到了。大多少都是无意中做到，比如康师傅；也有有意识去做的，是统一。一个大单品可以使这个企业绝处逢生。当我们习惯了没有大单品、没有市场细分的时候，那种大单品的操作模式难道不是一种创新的模式吗？所以我说，谁掌握了做大单品的操作模式，谁能找到生存之道。

，要做到品类垄断。

调味品行业的特点是品类很多，但是很多品类没有代言人，这像世界上会评选出10大高峰，但人们只会记住的山峰。每一个品类中消费者只会记住头把交椅，但头把交椅还没人坐，你坐上去你是主人。现在我们太多的品类这个头把交椅是没人坐的，一旦你获得了某个品类的垄断资格，你会成为品类的代言人。食品行业有一个特点，只要代言是正宗，凡与它不一样，是不正宗，不管是比它好还是不好，你比它好或差都没有意义。所以，这也是可以改变你的命运的历史性机遇。

我们的调味品还有多少品类创新的机会？其实，这里面有很多创新的机会。我们现在很多创新只着眼于产品的创新，这是非常有限的。而着眼于品类创新才是无限的。比如，我们消费者现在慢慢接受了一种概念，是生抽和老抽。其实这是酱油的细分，这是品类创新。这个品类创新的厂家坐上了头把交椅。

企业成长模式创新

可以说，现在大部分企业在做的都是品种创新，甚至可以提升到品类创新的角度的。但换个角度想一想，用营销主导新品开发不也是一种创新的营销手段吗？

举个例子：同一个市场上，有这样几个品牌在竞争，一个是世界名牌，一个是亚洲名牌，一个是中国名牌，一个是地方名牌，一个是山寨版，可能的胜利者是谁呢？

如果我告诉你，世界名牌是美国，亚洲名牌是日本，中国名牌是蒋介石，地方品牌是阎锡山，而山寨品牌是毛泽东，谁是的胜利者呢？

为什么毛泽东是的胜利者？因为他创新了一个新的经世手段：星星之火，可以燎原。

我们说，营销是和平时期的战争，星星之火，可以燎原移植到营销界是一种什么营销手段呢？

我们还是以统一做老坛酸菜为例。统一的高管当初做决策时说，要搞活一批，必须先搞死一批。这是非常形象的说法。如果你想所有的地方都要活，的结果是你所有的地方都会死。

毛泽东是怎么做的？我把它总结为4个法则：

个法则叫野战法则。很多企业都有这样一个困惑：要想把销量做起来，必须有足够的队伍；可是自身销量太小，又养不起大队伍。其实毛泽东当初也有类似的困惑：要想打胜仗，必须有3~6倍的优势兵力。可当时的情况却是，国军的兵力是共军的3~6倍。

毛泽东怎么办的？集中优势兵力，在局部地区创造优势，以多胜少。嫁接到营销上，是说，你一定要聚焦资源，在局部市场上占据优势。统一当时组织了专门的敢死队，这和我说的野战组织类似。

这种野战组织能打大仗，打完仗能走。所以，你会发现，小企业要快速做大，是地方部队和野战组织两支部队在作战。地方部队维持市场，而野战部队则在于集中兵力打大仗，从而改变力量对比。

第二个法则是以战养战。区域营销法则不是扩大销量，而是快速实现良性自我循环。

第三个法则叫速度法则。企业的成败，一个取决于你的规模，一个取决于速度，要么你规模很大，要么你速度很快。而速度的作用比规模还要大。

第四个法则叫战略性战术法则，是游击战的十六字诀：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。而毛泽东是针对我们文化水平的游击战士，总结谁都能记住的16个字。对于我们企业来说，是要把领导总结出来的最简单的语言，让所有员工记住，跟下面的人说你这样去做。这样的做法是战略性战术。